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【勵精圖治】管理瓶頸何解?且看知行合一!

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企業在日常運營中經?;嵊齙街圃甲隕矸⒄溝墓芾砥烤?,這類瓶頸所集中反映的問題無外乎“知”和 “行”?!?知”就是制度與標準,“行”就是執行與考核;兩個因素有一個脫節,就會產生問題。那么要克服瓶頸,提升管理,就必須讓兩者緊密結合,做到知行合一。有制度就必須執行,有標準就一定考核。


(一)管理瓶頸到底是如何產生的?


“形而下謂之器、形而上謂之道”,管理可以分為“器”和“道”兩個層面。在“器”的層面,健全有效的管理制度和標準體系建立運行絕非一日之功;在“道”的層面,管理者的個人氣質、格局、理念等形成系統化的管理手冊更是難上加難。所以在“知”這個環節,當企業不斷發展時,原先可以依靠的領導個人魅力無法繼續滿足日常管理需要,而有效適用的體系化建設又需要時日,這種不平衡的管理供需就形成了“知”層面的管理瓶頸。


而且相比而言,通常是制度標準建立容易,執行難,考核更難。這往往是高層管理者們沒有做好帶頭示范作用,這其中又以老板的態度最為重要,老板在任何時候必須做好“行”層面的先驅者,否則很難將團隊往規范化專業化的軌道上調動。另一方面,企業在“行”層面往往會有“格雷欣現象”,即劣勝優汰,很多制度標準往往在有效實行一段時間后因為個別員工的倦怠而影響整個團隊,影響“行”層面的因素還有很多,可以說“行”層面是一個漫長的過程,很多時候需要的是企業全員觀念的一種轉變來作為前提。


這樣解構管理瓶頸,我們就能明白,克服管理瓶頸,首先要先分析自己的企業處于什么階段,是知難行難,還是知易行難?


(二)“大運營”的工具和思想


“大運營”的工具和思想以內控為基礎,以運營為切入點,透徹了解公司情況。然后既可向上梳理戰略規劃、組織架構等頂層設計問題,也可向外梳理銷售模式、市場運營等管理體系問題。在大運營的梳理優化中,對人和事、組織和文化,還有來自于外部的管控和約束,都會有所涉及,從而正確分析管理瓶頸癥結所在并對癥下藥。這便是通過大運營收獲“全知”的思路。


同時,大運營還能做到“全能”。實際管理中因為專業和分工的局限性,往往容易顧此失彼。比如做頂層設計的往往不夠接地氣,所出臺的制度標準難以落地;而負責運營管理的,又不夠有覺悟,干得很累效果卻不佳?!按笤擻鋇墓ぞ吆退枷刖褪俏私餼雋恕奧淶睪偷枷螄噯諍稀鋇奈侍?。打通企業的全身經脈,讓企業左右協調,上下貫通。


(三)“大運營”的精髓是知行合一


“行有不得,反求諸己”,企業管理瓶頸的困惑終歸要先自我剖析、自我反省,不能一味歸咎于外部客觀因素?!靶爸?,其氣必虛”,之所以我們的企業遇到問題,還是自身“體質”問題,內部的“虛氣”必須找準祛除。以運營為切入點,看待公司的發展階段、管理層次、專業能力和競爭匹配還是比較客觀公正的,管理者可以更好地分析公司市場營銷和長遠戰略的局限性。這就是反求諸己的一種體現,這種自省最直接的目的也就是為了祛除企業內部的“虛氣”


說到底,“大運營”的核心思路就是貫通,除了前述的上與下、左與右、內與外,還有體系與瓶頸的貫通。在業務和環境的不斷變化的大前提下,管理提升注定是永無止境的,百世之功貴在堅,指望一式速成的想法斷然不能有。對管理者而言,圍繞變革主題做長遠布局是一項任重道遠的大事,含糊不得,也推辭不得。


所以大運營對體系和瓶頸的貫通,既要注重經營管理貢獻出的基礎保障作用,也要關注頂層設計作為核心引導所發揮的瓶頸突破效應。即首先是在運營層面理解關鍵的瓶頸約束,然后是以夯實體系運作為基礎并著力突破瓶頸。這便是“知”和“行”的貫通,也唯有知行合一,才能既精準分析癥結,又能正確對癥下藥,讓體系運作變成實際生產力,克服瓶頸,提升管理。


(四)知行合一的三大步


管理瓶頸,唯有知行合一才能治本。騏驥一躍,不能十步。駑馬十駕,功在不舍。企業在知行合一的管理道路上要邁出關鍵的三步:內控重塑、自我變革、執行文化。從內控梳理而知,到自我變革是行;最后執行文化其實就是治本。


內控重塑的基本戰略思路:進行詳細的內外部調研診斷,根據結果做運營研討,逐步搭建內控框架,把運營邏輯拆分落實到具體業務??櫚?,讓管理者們在日常工作中結合實際編寫各自業務規則,而后花時間整理編排,重定內控標準。對于內控標準的完善,應該配套出臺精進細化的政策,讓內控標準能夠實時跟進企業經營管理,滿足日新月異的市場需求。再就是要反復在各層面溝通宣講系統和瓶頸、突破和責任,并將內控落地納入與績效考核相掛鉤。


自我變革的基本戰略思路:企業全員要學會突破慣性思維和經驗主義,新體系建立初期不能落地往往是就是新舊理念沖突爆發的具體表現。自我變革要結合實際效力,打破慣性思維、有選擇的摒棄經驗主義才能提升管理效率和運用效率,達到知行合一。鑒于此,企業應定期地組織分享大會,讓企業全員分享對于體系落地的理解心得,在企業內部形成推行自我變革的正能量。


執行文化的基本戰略思路:執行文化是最需要企業動用內力的一步,許多企業急功近利,盲目跟風,生搬硬套別人的文化和制度,希望能夠激發員工的熱情,提高執行力,可實際情況往往是員工很不理解,高層也不認可,這樣的方法自然不利于執行文化的培育。所以企業一定要結合自身實際,配套績效考核,先用標準讓大家在做事的方式上統一思想,再配以考核,讓大家看到執行與否的利弊,引導與約束雙管齊下,讓員工乃至整個企業自發進入“知行合一”的真我狀態。


前兩個階段主要是“器”的層面,尚可以借以外力;執行文化則主要是“道”的層面,更多地要依賴企業自身的努力來完成。無論身處哪一步,高層管理者一定要明確自身的定位。以身作則,多多宣貫體系標準,帶頭踐行規范化、專業化和法制化的準則,助推和重塑確切的管理預期和風格。


知是行之始,行是知之成;知而不行,只是未知;行而不知,可以致知。管理瓶頸何解?且看知行合一!





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